Репортаж от Wedoany，Согласно исследованию, опубликованному 3 июня Ассоциацией аэрокосмической промышленности США (Aerospace Industries Association, AIA) и компанией Ernst & Young (EY), внедрение цифровой нити в производственных операциях аэрокосмических и оборонных предприятий стало довольно распространённым, однако её масштабное применение остаётся весьма ограниченным. Цифровая нить — это данные, охватывающие полный жизненный цикл «от начала до конца», связывающие информацию о проектировании, производстве и эксплуатации; это понятие отличается от концепции цифрового двойника.
EY опросила 57 руководителей из числа членов AIA, представляющих коммерческую и военную авиацию, космические системы, беспилотные платформы, а также компоненты и подсистемы, чтобы понять текущее состояние внедрения и использования цифровой нити. Респондентами стали компании, базирующиеся в основном в США, с годовой выручкой более 100 миллионов долларов и инвестициями в проекты цифровой нити на протяжении как минимум трёх лет. Все опрошенные занимали должности менеджеров, директоров или руководителей высшего звена, включая топ-менеджмент, инженерные отделы и отделы обеспечения качества.
На вебинаре, состоявшемся 4 июня, Тим Уайт (Tim White), вице-президент AIA по инженерным вопросам и технологиям, заявил, что, хотя организация, как и её члены, уделяет первостепенное внимание качеству и безопасности, она также осознаёт «необходимость скорости». «В современной среде перед нами стоит множество задач, и главный вопрос: как нам их выполнять?» — сказал Уайт. Учитывая огромные объёмы данных в экосистемах и отраслях, AIA и EY стремились понять реальное применение цифровой нити в аэрокосмических и оборонных организациях, чтобы выяснить текущее состояние внедрения этой технологии, причины, препятствующие её масштабированию, и то, какие подходы отличают успешных лидеров. «Понимание того, как эти данные взаимосвязаны и как мы можем лучше их использовать и извлекать из них пользу для повышения скорости, сохраняя при этом наши общие приоритеты, станет интересной темой для изучения в нашей отрасли», — отметил Уайт.
EY также провела восемь интервью с руководителями компаний-членов AIA, представляющих производителей оригинального оборудования (OEM), генеральных подрядчиков и поставщиков, что позволило получить практический контекст и примеры. Около 87% респондентов заявили, что знакомы с цифровой нитью, что свидетельствует о доверии лидеров аэрокосмической и оборонной отраслей к этой концепции, — отметила Колин Райхе (Colleen Reiche), старший менеджер EY по технологическому консалтингу. В последнее время спрос в аэрокосмической и оборонной отраслях вырос: в коммерческом секторе накопились заказы на миллиарды долларов за несколько лет, и аналогичная ситуация наблюдается в сфере оборонных боеприпасов. В связи с этим исполнительность и скорость выходят на первый план, и именно здесь цифровая нить может добавить ценность, — заявил Раман Рам (Raman Ram), руководитель EY по аэрокосмической, оборонной и транспортной отраслям в Америке. «Если мы хотим масштабироваться и добиться сквозной эффективности, которую ожидает отрасль для удовлетворения спроса, мы больше не можем полагаться на традиционные разрозненные данные», — сказал Рам. «Искусственный интеллект без цифровой нити — это высокопроизводительный двигатель без топлива, который не способен раскрыть истинную ценность ИИ и машинного интеллекта. Мы должны создать непрерывный и надёжный поток данных от проектирования и производства до эксплуатации и технического обслуживания».
Около 72% респондентов сообщили, что их организации внедряют цифровую нить, а 61% отметили, что уже наблюдают улучшение принятия решений на основе данных. Однако, несмотря на эти результаты, многие организации сталкиваются с разрывом в «достижении ощутимых результатов», — сказала Райхе. Согласно отчёту, менее половины опрошенных компаний увидели измеримую экономию затрат и получили информацию о продуктах и цепочках поставок в реальном времени. Результаты опроса показывают, что на ранних этапах внедрение цифровой нити было активным, но лишь одна седьмая часть компаний сообщила о её полноценном корпоративном внедрении. Около 56% респондентов заявили, что, несмотря на многолетние инвестиции, они всё ещё работают в режиме пилотных проектов или ограниченного развёртывания. Менее 40% охарактеризовали зрелость своей цифровой нити как начальную или развивающуюся. «Один из опрошенных нами руководителей описал от 6 до 10 параллельных проектов в области инженерии, цепочек поставок и производства, но интеграция между ними была ограниченной, что снижало влияние на уровне предприятия», — сказала Райхе. «Таким образом, их проблема не в возможностях, а в том, как соединить эти проекты в единый поток, создающий ценность». Проблема не в запуске, а в масштабировании, — добавила Райхе. Одна компания, добившаяся успеха в этом направлении, соединила ключевые системы, включая управление жизненным циклом продукта, планирование ресурсов предприятия, исполнительные производственные системы и платформы цепочек поставок. После объединения ключевых систем данные начали непрерывно циркулировать между инженерией, производством и техническим обслуживанием. Кроме того, они создали общую ответственность за цифровую нить во всём бизнесе.
Результаты опроса показывают, что цифровая нить «пользуется широкой концептуальной поддержкой, но обычно ей не хватает корпоративной собственности, управления и интеграции операционных моделей, необходимых для масштабирования», — говорится в отчёте. «Наиболее последовательная тема в интервью заключалась в том, что ограничивающим фактором является не технология, а собственность», — сказала Райхе. Она добавила, что один руководитель сообщил EY, что, когда ИТ-отдел компании возглавляет проекты цифровой нити, сотрудникам трудно отследить их прямую связь с бизнес-результатами. «Когда работа с цифровой нитью инициируется только ИТ-отделом, они часто воспринимаются как проекты центров затрат, которым трудно связать рабочие процессы в инженерии, производстве и техническом обслуживании», — говорится в отчёте. Компании, добившиеся успеха в работе с цифровой нитью, применили следующий подход: они рассматривают технологию как «повестку дня, определяемую бизнесом, с ответственностью, привязанной к эффективности предприятия, а не разбросанной по несвязанным технологическим проектам». Руководители компаний также рассматривают её как фактор, способствующий развитию, а не как движущую силу. «Таким образом, это не проблема инструментов, а проблема операционной модели», — сказала Райхе. «Лидеры, успешно масштабировавшие цифровую нить, переосмыслили проблему. Они перестали измерять уровень внедрения инструментов и начали отслеживать время цикла, качество и скорость принятия решений. Они согласовали стимулы с потоками, создающими ценность, а не с системами». В одном из примеров была внедрена межфункциональная структура, где технические руководители каждого подразделения координировали свои действия через центральную команду, чтобы обеспечить согласованность по всей цепочке создания стоимости, что позволило установить дисциплину и в конечном итоге достичь масштабирования. «Но даже при правильной модели собственности масштабирование требует того, что организации часто недооценивают», — сказала Райхе.
Первым шагом для аэрокосмических и оборонных компаний должно стать полное понимание проблемы, а затем совместный поиск решений. «Давайте поймём, что будет создавать ценность», — сказала Райхе. «Даже если у нас есть молоток, мы не хотим просто искать гвозди». Проблема не в технологии, а в людях, — сказал Уайт. «Это задача», — отметил Уайт. «Нам действительно нужно ускориться. Нам нужно работать лучше, и сейчас самое время ухватиться за возможность, собрать нужных людей, привести их в нужное помещение и посмотреть, почему что-то не работает».
Данный материал скомпилирован платформой Wedoany. При цитировании материалов, созданных с помощью искусственного интеллекта (ИИ), необходимо обязательно указывать источник — «Wedoany». В случае выявления нарушения прав или иных проблем просим своевременно информировать нас. Сайт оперативно внесёт изменения или удалит материал.Электронная почта: news@wedoany.com
